Hoe pak ik CBP&i aan?

Het mooie van het Continu Beter Presteren én Innoveren-concept is dat je dit op meerdere manieren kunt aanpakken. CBP&i sorteert snel en duidelijk waarneembare resultaten. Dankzij dit succes 'olievlekt' CBP&i vanzelf door de organisatie.

Hieruit concluderen we meteen ook dat het hebben van direct succes, met duidelijke herkenbare 'quick wins' voor management en werkvloer, zeer belangrijk is. Een andere factor van belang is ‘Haast’. Een organisatie die snel resultaten moet verbeteren, heeft een ander tijdspad (druk) dan een organisatie die meer tijd heeft om te veranderen.

Een mooi model voor verandermanagement vind ik het veranderkwadrantenmodel van J.P. Kotter. Hij onderscheidt 2 assen. De ene as geeft de organisatie aan (koud of warm) en de tweede as de verandering (koud of warm). Hij onderscheidt dan 4 verschillende aanpakken voor het verander trajecten: interveniëren, implementeren, transformeren en vernieuwen. Voor CBP&i heb ik dit vereenvoudigd tot 2 verschillende aanpakken:

1. Top Down: Vanuit de directie geïnitieerd en aangestuurd met top-down implementatie (met spoed / zonder spoed). De spoed factor is alleen van belang om projectorganisatie snel beslissingen te kunnen nemen. De stappen die men dan achtereenvolgens doorloopt zijn:

a. een verbeterpotentieel scan uitvoeren,
b. opstellen van een verbeter Masterplan,
c. KPI`s met hun doelformulering,
d. strak gemanagede implementatie van de verbeterprojecten.

2. Olievlekken: Een enthousiaste afdelingsmanager start met Lean Six Sigma om te verbeteren. De afdeling wordt succesvoller, dit valt op, waardoor andere middenmanagers ook op de CBP&i trein springen. Het hoger management raakt door de successen steeds meer geïnteresseerd en gaat dit voor de gehele organisatie tot standaard verheffen.

Mijn ervaring leert dat beide benaderingen werken. De 2e geeft meer ruimte om ‘Learning Curves’ te doorlopen en de organisatie aan de nieuwe manier van werken te laten snuffelen. Laatstgenoemde heeft mijn voorkeur. Het managen van Learning Curves is namelijk een zeer belangrijk element in CBP&i. Bij Agile Scrum (software development, zelfsturende teams) zie je dat evaluatie en reflectie t.b.v. Learning Curve’s zelfs een vast onderdeel is van de ontwikkel-cyclus.

Dan is er nog het element verandermanagement zelf. Mijn boekenkast staat vol met boeken over verandermanagement. Elke, zichzelf respecterende bedrijfskundige, of professor heeft hier wel een boek over geschreven, gebaseerd op zijn eigen inzichten. Vaak zijn dit theoretische modellen, die bij één typische organisatie zijn uitgeprobeerd. Mijn favoriet is opnieuw een methode van J.P. Kotter. Hij definieert 8 eenvoudige en herkenbare fasen. Ze staan beschreven in zijn boek ‘Leiderschap bij verandering’. Ik heb vaak (verander)projecten zien mislukken omdat ze één of meerdere van deze fasen oversloegen.

Deze fasering pas ik zelf altijd toe en zijn ook standaard verwerkt in onze trainingen van Lean Six Sigma Green en Lean Six Sigma Black Belt. Met name in de DMAIC Define-fase en het bijbehorende project/verander management.

DMAIC: Verbeterprojecten gebeuren binnen Lean Six Sigma volgens de DMAIC faseringsstructuur. Define het project

Measure (onderzoek het huidige proces)
Analyse: bepaal de knelpunten;
Improve: bedenk verbeteringen en implementeer deze,
Control: borg de verbeteringen.

Het mooie van CBPn I is, dat het gebaseerd is op krachtige, leerbare en bewezen benchmark methodieken aangevuld met praktijkervaringen. Daarom is deze methode voor elke organisatie geschikt. Enerzijds generiek en anderzijds maatwerk vanwege andere cultuur en omstandigheden.

Het is mijn ervaring dat organisaties die dit in hun vingers krijgen beter presteren dan hun concurrenten en sneller innoveren, waardoor hun overlevingskansen c.q. groeikansen en winst toenemen.

Veel van mijn klanten vragen me tijdens het eerste gesprek: “Hoeveel kunnen we verbeteren, denk je?” Mijn antwoord is dan 10% - 15% efficiencyverbetering is geen uitzondering, je moet het dan wel zorgvuldig implementeren. ‘Zorgvuldig’ is echt zorgvuldig. Ik hoor mensen vaak zeggen dat Lean Six Sigma niet bij hun werkt. Dat ze er slechte ervaringen mee hebben. Bij verder doorvragen kom ik erachter dat ze een aantal fundamentele zaken niet goed hebben gedaan of onhandig (met te weinig ervaring) hebben aangepakt. Resulterend in een labiel kaartenhuis dat na een tijdje in elkaar stort.

Mijn tip is dan ook pak het slim en gedegen aan. Het is te belangrijk voor het succes van de organisatie. Mijn motto is dan ook

‘Organiseer je voor succes!’