Wanneer het bedrijf behoefte heeft aan structurele productiviteitsverbetering dan kun je met Lean, mits goed geïmplementeerd, al snel 10 – 15% productiviteitsverhoging bereiken.

Lean omvat meerdere zaken tegelijkertijd. Enerzijds een set van methoden en technieken om organisaties productiever te maken, anderzijds een Continu Verbeter cultuur. Lean beschrijft een aantal herkenbare problemen en heeft hier standaard oplossingen voor. Deze oplossingen zijn eenvoudig en slim.

De technieken gebruikt in Lean zijn: Value Stream Mapping, spaghetti diagrammen, 5S, MUDA, Sequence OF Events, Familiy Matrix, Pull, Takt, Balancing, TPM, Poka yoke, Pous, Kanban SMED, Visueel Managemement en Standaard Werk, Kaizen, Autonomation, Single Piece, Flexing, Lean Management, en nog een aantal.

De Lean cultuur kenmerkt zich door dat je dit kunt en moet toepassen op alle organisatieniveaus: van de boardroom tot en met de werkvloer. Elke medewerker wordt geacht deel te nemen aan Continu Verbeteren.

De 1e moeilijkheidsfactor van Lean cultuur is om deze goed “Organisatie-breed-geïmplementeerd” te krijgen. Dit vergt slim verandermanagement waarbij een Top-down – Bottom-up, olievlekachtige methode aan te bevelen is. Top-down betekent een overall strategie voor Lean transformatie te hebben. Bottom-up op de werkvloer betekent, starten met 5S en stap voor stap uitbreiden d.m.v. de olievlekmethode.

De 2e moeilijkheidsfactor is al deze technieken te doorgronden en juist te combineren en anderen hiervan te overtuigen. Dit laatste vergt ervaring. Ik zie vaker dat medewerkers die van een andere Lean organisatie afkomen, vaak niet in staat zijn hun nieuwe collega’s van de voordelen van de Lean manier van werken te overtuigen.

Dan komen we ook op één van de belangrijkste aspecten om Lean te implementeren: Lean Management. Lean Management is een slimme management aanpak om snel te sturen en bij te kunnen sturen, waarbij de regelkringen zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Ik zie bij veel organisaties, dat veel metingen plaatsvinden, dat ze veel rapporten hebben van de vorige maand en vervolgens weinig tot niet bijsturen. Ook dat de rapporten die ze hebben de echte problemen niet boven water krijgen en managers van stress “oversturing” veroorzaken. Vergelijk het met op de autoweg 150 km per uur rijden, geen of een onbetrouwbare snelheidsmeter hebben en dan na de flits van de flitspaal wakker schrikken en dan vol op de rem trappen en 80 gaan rijden en hierdoor een ongeluk en/of files veroorzaken.

Zo gaat het ook bij veel organisaties. De flits kun je dan vergelijken met klantenklachten of een financiële manager die de kreet slaat: “de kosten zijn te hoog”. Standaard reactie is het ontslaan van mensen, bij het ongewijzigd laten van processen en zich daarna verbazen dat kwaliteitsproblemen toenemen, betrokkenheid van personeel afneemt en je begrijpt het al, terecht komen in een negatieve vicieuze cirkel.

Een tip die me rest mee te geven is, dat wanneer je erover denkt Lean te implementeren, start dan ten eerste: met een verbeterscan, ten tweede: stel vervolgens het verbetermasterplan op en tot slot: start met 5S en Lean Management.

Bedrijfsblindheid voor het verbeterpotentieel komt overal voor. Je staat er naast en je ziet het niet.