Binnen de lean six sigma wereld zijn er meerdere trainingen, die in allerlei variaties worden aangeboden. Binnen EagleBC onderscheiden we ook meerdere trainingen met elk een verschillend doel.

Ons hoofddoel is mensen te leren succesvol, pragmatisch en methodisch processen voor de werkvloer te verbeteren in multi-disciplinair teamverband.

Met pragmatisch bedoelen we: het moet daadwerkelijk tot een meetbare verbetering van een proces leiden en de geleerde Lean (Six) Sigma gereedschappen methodes moeten voor iedere trainee te gebruiken zijn.

Veel Six Sigma opleidingen hebben een zeer hoog gehalte aan statistiek en worden veelal gegeven door wiskundigen. Ook de boeken van Six Sigma puilen vaak uit van statistische formules. Deze leiden vaak tot onnodige verwarring voor studenten en leveren weinig extra waarde toe bij het toepassen van Six Sigma projecten. In de praktijk hoeft men eigenlijk maar een paar statistische begrippen en toetsen te kennen waarmee men de meeste procesdata kan analyseren. Indien men meer nodig heeft (simulaties, complexe experimenten, etc.) dan kan men beter een expert op dat gebied vragen.

Lean is oorspronkelijk pragmatisch en resultaatgericht. Iedere medewerker kan en wordt geacht mee te doen in continu verbeteren. Het leuke van Lean, als trainer, is dat je dit aan iedereen kunt leren en dat er snel resultaten zijn. Dus een solide en pragmatische inslag, gegeven door ervaren trainers, is de basis van onze trainingen. Wij leren u wat u nodig heeft om uw processen en organisatie te verbeteren.

We hebben een compleet pakket van trainingen die nodig zijn om een organisatie tot een CBP&i-organisatie te ontwikkelen. De trainingen zijn modulair en kunnen in willekeurige volgorde gevolgd worden, afhankelijk van de behoefte van uw organisatie. Met compleet bedoelen we een aantal aspecten, die ons inziens nodig zijn:

  • Training in het maken van een Strategisch plan en de Implementatie van strategie met Hoshin KAnri
  • Trainingen in procesverbetering op meerdere niveaus en diepgang. Modulair en gefocust op Lean, Six Sigma, TPM, Agile Scrum.
  • Trainingen in management development. Het Leiden van een continu verbeter organisatie vereist een andere manier van managen. We trainen met name in resultaatgericht sturen en bijsturen van organisaties en verander management.
  • Trainingen in Team Ontwikkeling. Hoe verander ik mijn team in een ‘TOP-team’.
    Teamontwikkeling vergt een bepaalde kijk op teams en tools om te “assessen”:
    • “Waar staat een team nu?”
    • “Wat zijn de zwakke plekken en welke interventies moeten we plegen?”

Voor meer informatie bekijk onze trainingen op deze website.

Wanneer het bedrijf behoefte heeft aan structurele productiviteitsverbetering dan kun je met Lean, mits goed geïmplementeerd, al snel 10 – 15% productiviteitsverhoging bereiken.

Lean omvat meerdere zaken tegelijkertijd. Enerzijds een set van methoden en technieken om organisaties productiever te maken, anderzijds een Continu Verbeter cultuur. Lean beschrijft een aantal herkenbare problemen en heeft hier standaard oplossingen voor. Deze oplossingen zijn eenvoudig en slim.

De technieken gebruikt in Lean zijn: Value Stream Mapping, spaghetti diagrammen, 5S, MUDA, Sequence OF Events, Familiy Matrix, Pull, Takt, Balancing, TPM, Poka yoke, Pous, Kanban SMED, Visueel Managemement en Standaard Werk, Kaizen, Autonomation, Single Piece, Flexing, Lean Management, en nog een aantal.

De Lean cultuur kenmerkt zich door dat je dit kunt en moet toepassen op alle organisatieniveaus: van de boardroom tot en met de werkvloer. Elke medewerker wordt geacht deel te nemen aan Continu Verbeteren.

De 1e moeilijkheidsfactor van Lean cultuur is om deze goed “Organisatie-breed-geïmplementeerd” te krijgen. Dit vergt slim verandermanagement waarbij een Top-down – Bottom-up, olievlekachtige methode aan te bevelen is. Top-down betekent een overall strategie voor Lean transformatie te hebben. Bottom-up op de werkvloer betekent, starten met 5S en stap voor stap uitbreiden d.m.v. de olievlekmethode.

De 2e moeilijkheidsfactor is al deze technieken te doorgronden en juist te combineren en anderen hiervan te overtuigen. Dit laatste vergt ervaring. Ik zie vaker dat medewerkers die van een andere Lean organisatie afkomen, vaak niet in staat zijn hun nieuwe collega’s van de voordelen van de Lean manier van werken te overtuigen.

Dan komen we ook op één van de belangrijkste aspecten om Lean te implementeren: Lean Management. Lean Management is een slimme management aanpak om snel te sturen en bij te kunnen sturen, waarbij de regelkringen zo laag mogelijk in de organisatie liggen. Ik zie bij veel organisaties, dat veel metingen plaatsvinden, dat ze veel rapporten hebben van de vorige maand en vervolgens weinig tot niet bijsturen. Ook dat de rapporten die ze hebben de echte problemen niet boven water krijgen en managers van stress “oversturing” veroorzaken. Vergelijk het met op de autoweg 150 km per uur rijden, geen of een onbetrouwbare snelheidsmeter hebben en dan na de flits van de flitspaal wakker schrikken en dan vol op de rem trappen en 80 gaan rijden en hierdoor een ongeluk en/of files veroorzaken.

Zo gaat het ook bij veel organisaties. De flits kun je dan vergelijken met klantenklachten of een financiële manager die de kreet slaat: “de kosten zijn te hoog”. Standaard reactie is het ontslaan van mensen, bij het ongewijzigd laten van processen en zich daarna verbazen dat kwaliteitsproblemen toenemen, betrokkenheid van personeel afneemt en je begrijpt het al, terecht komen in een negatieve vicieuze cirkel.

Een tip die me rest mee te geven is, dat wanneer je erover denkt Lean te implementeren, start dan ten eerste: met een verbeterscan, ten tweede: stel vervolgens het verbetermasterplan op en tot slot: start met 5S en Lean Management.

Hoe pak ik CBP&i aan?

Het mooie van het Continu Beter Presteren én Innoveren-concept is dat je dit op meerdere manieren kunt aanpakken. CBP&i sorteert snel en duidelijk waarneembare resultaten. Dankzij dit succes 'olievlekt' CBP&i vanzelf door de organisatie.

Hieruit concluderen we meteen ook dat het hebben van direct succes, met duidelijke herkenbare 'quick wins' voor management en werkvloer, zeer belangrijk is. Een andere factor van belang is ‘Haast’. Een organisatie die snel resultaten moet verbeteren, heeft een ander tijdspad (druk) dan een organisatie die meer tijd heeft om te veranderen.

Een mooi model voor verandermanagement vind ik het veranderkwadrantenmodel van J.P. Kotter. Hij onderscheidt 2 assen. De ene as geeft de organisatie aan (koud of warm) en de tweede as de verandering (koud of warm). Hij onderscheidt dan 4 verschillende aanpakken voor het verander trajecten: interveniëren, implementeren, transformeren en vernieuwen. Voor CBP&i heb ik dit vereenvoudigd tot 2 verschillende aanpakken:

1. Top Down: Vanuit de directie geïnitieerd en aangestuurd met top-down implementatie (met spoed / zonder spoed). De spoed factor is alleen van belang om projectorganisatie snel beslissingen te kunnen nemen. De stappen die men dan achtereenvolgens doorloopt zijn:

a. een verbeterpotentieel scan uitvoeren,
b. opstellen van een verbeter Masterplan,
c. KPI`s met hun doelformulering,
d. strak gemanagede implementatie van de verbeterprojecten.

2. Olievlekken: Een enthousiaste afdelingsmanager start met Lean Six Sigma om te verbeteren. De afdeling wordt succesvoller, dit valt op, waardoor andere middenmanagers ook op de CBP&i trein springen. Het hoger management raakt door de successen steeds meer geïnteresseerd en gaat dit voor de gehele organisatie tot standaard verheffen.

Mijn ervaring leert dat beide benaderingen werken. De 2e geeft meer ruimte om ‘Learning Curves’ te doorlopen en de organisatie aan de nieuwe manier van werken te laten snuffelen. Laatstgenoemde heeft mijn voorkeur. Het managen van Learning Curves is namelijk een zeer belangrijk element in CBP&i. Bij Agile Scrum (software development, zelfsturende teams) zie je dat evaluatie en reflectie t.b.v. Learning Curve’s zelfs een vast onderdeel is van de ontwikkel-cyclus.

Dan is er nog het element verandermanagement zelf. Mijn boekenkast staat vol met boeken over verandermanagement. Elke, zichzelf respecterende bedrijfskundige, of professor heeft hier wel een boek over geschreven, gebaseerd op zijn eigen inzichten. Vaak zijn dit theoretische modellen, die bij één typische organisatie zijn uitgeprobeerd. Mijn favoriet is opnieuw een methode van J.P. Kotter. Hij definieert 8 eenvoudige en herkenbare fasen. Ze staan beschreven in zijn boek ‘Leiderschap bij verandering’. Ik heb vaak (verander)projecten zien mislukken omdat ze één of meerdere van deze fasen oversloegen.

Deze fasering pas ik zelf altijd toe en zijn ook standaard verwerkt in onze trainingen van Lean Six Sigma Green en Lean Six Sigma Black Belt. Met name in de DMAIC Define-fase en het bijbehorende project/verander management.

DMAIC: Verbeterprojecten gebeuren binnen Lean Six Sigma volgens de DMAIC faseringsstructuur. Define het project

Measure (onderzoek het huidige proces)
Analyse: bepaal de knelpunten;
Improve: bedenk verbeteringen en implementeer deze,
Control: borg de verbeteringen.

Het mooie van CBPn I is, dat het gebaseerd is op krachtige, leerbare en bewezen benchmark methodieken aangevuld met praktijkervaringen. Daarom is deze methode voor elke organisatie geschikt. Enerzijds generiek en anderzijds maatwerk vanwege andere cultuur en omstandigheden.

Het is mijn ervaring dat organisaties die dit in hun vingers krijgen beter presteren dan hun concurrenten en sneller innoveren, waardoor hun overlevingskansen c.q. groeikansen en winst toenemen.

Veel van mijn klanten vragen me tijdens het eerste gesprek: “Hoeveel kunnen we verbeteren, denk je?” Mijn antwoord is dan 10% - 15% efficiencyverbetering is geen uitzondering, je moet het dan wel zorgvuldig implementeren. ‘Zorgvuldig’ is echt zorgvuldig. Ik hoor mensen vaak zeggen dat Lean Six Sigma niet bij hun werkt. Dat ze er slechte ervaringen mee hebben. Bij verder doorvragen kom ik erachter dat ze een aantal fundamentele zaken niet goed hebben gedaan of onhandig (met te weinig ervaring) hebben aangepakt. Resulterend in een labiel kaartenhuis dat na een tijdje in elkaar stort.

Mijn tip is dan ook pak het slim en gedegen aan. Het is te belangrijk voor het succes van de organisatie. Mijn motto is dan ook

‘Organiseer je voor succes!’

Het antwoord zit hem eigenlijk al in de definitie. Organisaties die Continu Beter Presteren én Innoveren hebben een grotere kans om te overleven in de moordende concurrentiestrijd die overal gaande is. De truc zit hem in de combinatie beter presteren en innoveren en in het woord organisatie.

Er zijn bekende voorbeelden van zeer succesvolle organisaties (denk aan Six Sigma Kampioenen: Motorola en Nokia) die uiteindelijk sneller dan verwacht een zachte dood sterven. Ze werden kampioen en hebben desondanks gefaald in het continueren hiervan. Anderzijds zien we Toyota dat 60 jaren geleden net zo groot (lees klein) was als Nedcar en nu stuivertje wisselt met VW om het grootste autobedrijf ter wereld te zijn. Daarnaast weet dit bedrijf zijn processen en producten continu te innoveren. Toyota is dan ook hét grote voorbeeld van Lean bedrijven. De bakermat waar Lean groot is geworden. Mensen die net als mij de passie voor ‘Lean’ denken en organiseren delen, zijn nadat ze Lean in de praktijk doorgrond hebben, verbaast over de slimheid van Lean om processen te organiseren en organisaties te verbeteren. Indien je dit combineert met de kracht van Six Sigma om proces variatie en statistische hulpmiddelen te gebruiken om ‘moeilijke’ procesproblemen op te lossen, begrijp je waarom de kracht van deze ‘oude’ verbeter-methodieken een afdeling of organisatie vooruit helpt.

Hoewel Lean veelal gekoppeld wordt aan begrippen zoals Kanban, Pull, VSM, Heyunka, etc. is het ook doordrenkt van slimme technologie, denk aan robots, mechanisatie, IT systemen. Indien je de kans krijgt, net als ik, om in een productie-omgeving zoals Nedcar een rondleiding te krijgen, ben je verbaasd over het grote aantal robots en ander machines.

Heb je een organisatie die leeft van zijn performance, van zijn veelal complexe machine park (gemeten in OEE) , dan heb je vaak nog een toevoeging, een ander accent nodig, genoemd TPM (total Productive Maintenance). Zijn we er dan?, nee!

Dit soort methodieken moeten we koppelen aan Agile. Agile is een methodiek die bij software ontwikkeling zijn origine heeft. Te lange doorlooptijden, complexiteit en hoge kosten en budgetoverschrijdingen met de traditionele waterval benadering, noodzaakten tot een andere ontwikkelmethode. Lessen die Scrum Teams bij software ontwikkeling gebruiken, kun je ook buiten de software development toepassen. Agile denken en werken is gebaseerd op het ontwikkelen van resultaatgerichte zelfsturende teams.

Indien we bovenstaande samenvatten dan concluderen we dat CBP&i staat voor:

Resultaatgerichte Zelfsturende Teams, die werken aan slimme processen, ondersteund door slimme technologie, die continu hun processen en producten of diensten verbeteren. Die proces en organisatie verbetering methodisch en structureel m.b.v. bewezen methodieken en technologieën aanpakken en slim, pragmatisch en daadkrachtig organiseren op alle niveaus.

CBP&i is een generieke methode die in de praktijk geboren is, gebaseerd op bewezen concepten, en voor elke organisatie op maat uitgerold wordt. Elke organisatie heeft andere mensen en concurreert op een andere manier.

In mijn volgende blog laat ik zien hoe je CBP&i kunt starten op één afdeling en alle kanten uit (horizontaal/verticaal) laten 'olievlekken'. Zodra dit bij alle afdelingen is geïmplementeerd dan is jouw bedrijf een CBP&i Organisatie en daarmee een zeer geduchte concurrent voor anderen.

Meer lezen over dit onderwerp

Logo Abbott
Logo Boston Scientific Int.
Logo Boersma Firepacks BV
Logo BSCI
Logo DFx
Logo DIS
Logo Dräger
Logo DSM
Logo Dynafix
Logo Dynalogic
Logo EMMA Schoen
Logo Fortimedix
Hogeschool Zuyd
Logo Land van Horne
Logo Meander
Logo Medtronic
Logo MGG
Logo NKF
Logo Abbott
Logo Sevagram
Logo Tehava
Logo Van Houtum Papier
Logo VieCuri
Logo Virenze
Logo Watch Consultancy

Uit onderzoek naar succesvolle organisaties is gebleken, dat zij hebben geleerd een continu verbeter cultuur in hun DNA te verankeren.